记得与丰田和精益第一次产生交集，还是在工作的第3个年头。那时本人先后参与及组织了2个QCC，其中一个还获得了公司级的奖项，也算知道了持续改进是怎么实现的。当时公司倡导的持续改进有两个维度：自上而下的Top 10改进目标，自下而上的QCC圈；所以当时对丰田在精益方面的理解也仅仅止步于此。

后来工作变动后，有幸学习了《This is Lean》这本“小”书，第一次了解了“Just In Time” “Jidōka” “Kaizen”才是TPS的核心。当时是团队一起学习的，大家都希望把这些东西应用在自己的工作中。虽然“持续改进”、“自组织”常常挂在嘴边，但是真没看到什么实际的东西落到实处。

去年澳洲朋友推荐了这篇文章，通读一遍感触颇深，才发现自己理解的精益还只是停留在表面。该文作者师从于大野耐一的徒弟，通过对大野耐一原著中修辞的分析，对精益进行了更深层次的解读。希望大家也可以从这篇文章中受益。

数十年以来的混淆

1978年，大野耐一在日本出版了一本书，来讲述他在丰田进行的开创性尝试，这让世人第一次了解了丰田生产体系（TPS）。直到1988年，这本日文书才被翻译成英文版。由于十年过去了，这个译本并没有充分地诠释原版中的精微玄妙之处，同时某些单词的直译也未能诠释大野耐一在词语选择上的奥妙。大野耐一在语言使用上独具一格，他正是通过这种方式向他的学员准确传递了每个TPS原理和方法背后的意图、使用顺序和作用。一些重要的概念，如Kaizen精神，并没有在他的原著中提及。在这里，我想把译本中所遗漏的、基于大野耐一大量未公开课程总结的、以及我从1979年以后TPS进一步演进发展中所学到的内容分享给大家。

图中为大野耐一在丰田内部进行TPS培训时所使用的手册，实物为Hitoshi Yamada的个人收藏。

比如Kaizen这个词在大野耐一的原著中并没有相关解释，所以只是被大致地翻译为“continous improvement”（持续改进），而从没有被准确地诠释。正因如此，很多组织正在努力发起并艰难维持着精益文化，这源于它们无法建立基于Kaizen思维方式的领导力。如果单独审视Kaizen这个日文单词的话，大野耐一是想表达更深层含义的。事实上，他经常使用另一个日文单词“Kairyo”来描述持续改进，其主要聚焦于通过货币投资实现的流程、技术、设备的物理改进。但Kaizen并不是描述物理改进的，而是指通过改变行为使他人受益，这是一种思想状态。在1990年，大野耐一离开丰田的那年，他将Kaizen解释为“丰田精神”。从这个例子中我们不难发现，对那些大野耐一用来创造认知的日文单词进行更深层地剖析将引领我们摆脱概念上的混淆、争论，消除那些阻碍我们达到由大野耐一证实可行效果的因素。

Kaizen未被理解的含义

前些年，我接受了Hitoshi Yamada（大野耐一最重要的门徒）的持续培训。大野耐一先生应用Kaizen理论，帮助丰田获得了史无前例的成功。丰田只是证明Kaizen力量的案例之一。我很荣幸地获得了他门徒的授权，来继续践行大野耐一先生的使命和遗赠。“持续改进”（continuous improvement）并不是Kaizen的定义，而是Kaizen产生的结果。日语中“持续改进”的字面翻译是“Kairyo 改良”，它是指那些通过原料、金融投资或他人的技术这些外部手段来解决问题。而Kaizen更与个人相关，它发生在你自己的脑海里。Kaizen可以被更好地翻译为“持续自我提升”（continuous self-development）。这里我们能看出这两个概念的明显区别：改进和自我提升。即使是北美的丰田员工也经常说原有的日文“Kaizen”而不是用翻译后的英文，就是因为这个原因。

持续改进是借助外部力量的，而Kaizen是依靠内驱力的。新的厂房、设备或者其他方法论上的投资可以是改进，但它们不是Kaizen。Kaizen是头脑中的一种过程，它通过发展强大意志力来打破现状，从而唤醒我们人类的天生潜能。这种Kaizen的定义听起来既有些含糊又很神秘，让我们先来看看应该如何达成Kaizen。这并不只是简单地以积极的心态思考，而在某些方面恰恰相反。为了达成Kaizen，你需要保持责任感，并知晓自己的付出以及由此产生的负面情绪。这并不是失败主义，而是改变的起点。如果没有认识到这种内驱力， 未来你就没有动力去避免失败。

Kaizen - 自我提升

在日本的学校和企业中，人们在每天工作结束会聚集在一起庆祝成功，而且即使所有事情都运转的很好，他们也会去识别下可以改进的领域。这种实践被称作“hansei 反省”。这是一种自我批评的实践，是Kaizen的原动力。Hansei会激励你时刻关注自我提升的空间。在杂志“The Red Bulletin”的一次访谈中，登山运动员Dani Arnold就曾谈到自我批评在成功道路上的重要性。他所描述的思维方式就是hansi的很好的实践样例。事实上，山峰的影像和头脑就是很好的类比：想象一下你刚刚登上了一座高山的顶峰。以积极的心态思考的话，你应该视此为成功。但是，如果在顶峰之上还有更高的山峰，你只有在到达那里才发现怎么办？你是否有勇气去接受这个挑战，或者只是安于现状呢？为了到达下一个高峰，你必须认识到自己并没有完成最高的目标。仅仅是积极思考，而没有自我批评的话，是会让我们停滞不前的。只有通过自我批评，你才能获得继续前行的动力。这就是为什么hansei是Kaizen过程中的重要环节之一。这是一个简单的道理（不断重复）。

hansei过程并不简单，而且它也不应该是简单的。如果你的行动没有产生任何结果，你肯定会感到失望和无助。你还可能感到愤怒，嫉妒别人，对自己感到羞愧。虽然这些是负面情绪，但是感受到它们会带来好的结果，它们正是改进的动力。这些情绪对于Kaizen是必不可少的。Kaizen就是利用这些人类本能来驱使你更加努力尝试并获得更好的结果。为了持续下去，Kaizen必须是一个持续的循环。如果没有接受自身失败的动力，这个循环就会慢慢停下来。赞美自我和积极思考是每天必须的，但需要品尝一些苦涩来让甜蜜升值。就像肌肉一样，没有体会过痛就不会成长。当我们感到疼痛时，我们的生存本能就会触发，我们会竭尽一切去避免再次感受相同的痛处。同时，如果从没体会过痛，这个本能永远不会起作用。以自我批评为起点来碰触你最强大的本能，不仅是个理想，更是种内置于自然界的机制。

Kaizen - 领导力提升

假设你已经征服了世界最高峰，那是否还有自我批评的空间呢？你可能已经达到了自己的职业顶峰——成为高层领导，但当你往下俯视时，你的下属还在努力攀登不同的山峰。直到帮助所有人和你一起到达最高峰，作为领导者，你才实现了自己的真正潜能。你可能相信自己已经达到自我提升的巅峰，但是还有一个更高层的目标：发展自己成为领导者。作为一个领导者，如果有勇气否定个人的成功，即使你能清楚地看到这些问题不是自己的错，也能为他人的努力负责的话，总是有可能做得更好。领导者必须将他人的付出视如己出，从而保持帮助团队的强烈欲望。发展成为领导者的方法就是：帮助他人和你一起到达顶峰。

Kaizen并不是目标，它是对你思维模式的挑战。你必须拿出勇气来揭示并接受自己和他人的不安全感，这种做法所产生的的能量将成为自我提升以及领导力提升的力量源泉。从拒绝自我成就的舒适感开始，不断挑战自我来达到你所能企及的更高目标。

回到TPS的基础：Jidōka的根源

正如大家普遍理解的那样，Jidōka这个概念对于丰田早期、在他们还在从事自动化纺织业时，就极为重要。今天，Jidōka这个概念在丰田汽车公司的应用更为明显，在他们的最终装配生产线上，任何人发现缺陷时都可以停下整条生产线。

但是如果生产线持续出现缺陷的话，这种生产线又有多好呢？生产线的理想状态是永远不必停止。而实际问题是我们怎么能在第一时间消除由于人或者机器产生这些缺陷的根本原因呢？我们怎么确保生产线从不停止？在2015年丰田投资人大会上，总裁Akio Toyoda说：“如果工人知道他们有权停下生产线，那么他们将会尽一切所能来避免停止生产线”。除了如何应对缺陷，Jidōka还教会我们不要在第一时间造成这些缺陷。Jidōka的更深层次含义是：通过改进生产过程和机器，来使他们总是在从事创造价值的工作，而不是徒劳地运转。大野耐一选择如此拼写Jidōka（如下图）是为了强调：如果我们移除非增值工作、改进增值工作，那么最终就可以消除缺陷。

众所周知，TPS有两个核心：Just-in-Time和Jidōka。许多精益指导手册会提及日文汉字（从汉语演变而来的字符）Jidoka （自働化）。它们是这样解释的：符号“dō 働”是指当缺陷产生时，人来辅助机器恢复。所以“Ji-Dō-Ka”被译为“人工辅助自动化”。如果更进一步审视这个符号的话，我们能看到自动化以外更多的经验教训。

“Ji-Dō-Ka”确实是一种高层次的方法论，它适用于大多数独立于人工的自动化机器。大野耐一教导我们，对于机器的改进应该作为最后的手段，我们首先需要聚焦在改进我们的思维方式、价值流和我们能更好控制的流程上。因此，我们必须进一步审视单词 “dō” 働原有的含义，它不仅为机器，更为人们的日常工作提供了上下文。

大野耐一著名的实践是经常前往Gemba（实际工作场地）观察人们工作。他教导人们：为产品创造价值的所有动作称为“truly working（真正的工作）”，而没有创造价值的动作称为“moving around（溜达）”。通过清晰地区分这些符号，他通过创造性地使用拼写，让受训者建立对这些词语区别的认知，从而教会他们如何区分非增值工作和增值工作。通过这种方式，他向我们展示了最有效的方法是：将充分参与到车间工作中作为第一步，来消除不必要的“moving around (動) ”并产生“true work (働)”。他这样做时为了向尽可能多的人来传授这个基础原理，并让他们参与到实现小规模改进的过程中，在这个过程中正确的Kaizen思维方式将逐渐演变。

使用日文拼写澄清关于精益的争论

PDCA还是CAPD？

对于精益的许多不同方法，很多组织或个人都在考虑应该从哪里开始。以PDCA循环（Plan：计划, Do：执行, Check：检查, Act：纠正）为例，它是实施改进的方法中最广为人知并普遍使用的一种。咋看起来，改进的起点是显而易见的；因为PDCA是以Plan（计划）开始的，我们就会认为计划是PDCA循环的起点，但实际并没那么简单。大野耐一借鉴了Deming改进循环中PDCA这样的首字母缩写，而他决定PDCA循环应该从Check（检查）开始。这一点在他进行standard work（标准作业）的过程中是很明显的。让我们一起看下大野耐一如何使用日语来描述进行standard work的过程。

“standard work”在日语中有两种不同的写法。这两种拼写分别表示PDCA循环中的不同过程，而且这两种“standard work”的写法具有相同的发音：“hyōjun sagyō”。但是发音“hyō”可以写作一个表示“surface”（“表”面）的单词或者一个表示“target”（目“标“”）的单词。表示“target”的这种写法是被译为英文的唯一版本，这样是为了强调制定最佳实践及流程的重要性。这也是在精益社区中广为人知的定义。但是我们如何才能到达这个“target”（目标）呢？

大野耐一原来采用的语言表明，我们必须先聚焦在“standard work”的另一种翻译上，也就是那个表示在没有人为判断和偏见的情况下，让事实在现场“表露”出来，以获得真实写照。这表示PDCA中的Check（检查）应该作为起点。当然，这终究还是一个循环，一旦开始持续运转，就不会再有所谓的“起点”和“终点”了。但是，如果Plan（计划）在初始的Check（检查）阶段前进行，改进只能是短视的，而且PDCA循环只能产生有限的效果。在进入PDCA循环之前，你又会花费多少时间和精力来透彻理解现状呢？我接触过的很多组织即使在应用PDCA循环，而并没有在这个阶段充分投入，仍然难以获得结果。在大野耐一的培训及作品中，他经常会使用这些特殊的拼写（surface：“表”面）来为如何战胜这些挑战给出答案。他曾强调，透彻理解现状并达成共识是组织转型中最重要的一步。

被遗忘的Muda的基础

众所周知，精益就是关于如何识别并消除浪费的。但是什么是浪费呢？我们花了很多力气来定义浪费，并且使用很多不同的方法来将它们进行分类（七大浪费 <译者注：Transport搬运，Inventory库存，Motion动作，Waiting等待，Over-Processing过度加工，Overproduction过度生产，Defects缺陷>，5MQS <译者注：Man人，Machine机器，Material物料，Method作业方法，Management管理，Quality质量，Safety安全>，3Mu <译者注：Muda无駄，一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动；Mura无稳，生产运作的不平衡；Muri无理，超载的设备或是超负荷的工人>）以及将它们的差异进行分类（八大浪费等）。在我们努力寻找应该聚焦在哪种浪费时，许多人会忽视“浪费”这个词本身的上下文。在日语中，单词“muda”就是浪费的意思。但是浪费在种类和范围上会有很大差异。大野耐一再一次通过改变拼写而不是发音来诠释这种差异。在之前“Jidōka”的例子中，差异是通过替换日文汉字（具有含义和发音的单词）来表示的；与之不同，“muda”的拼写可以使用两个音行一致的字母表中的任一个（日语有3个字母表）。如果使用片假名字母表来拼写"muda"就是 (ムダ) ，它表示某个流程内部或周边的浪费。如果使用平假名字母表来拼写"muda"就是 (むだ)，它表示整个流程本身就是浪费；因为它可能是不必要的，或者通过价值流的改进已经变得不必要了。通过这种方式来说明浪费的范围是很有帮助的，这样我们就可以不用花费时间和精力去改进这些就不应该存在的流程了。有了这样的意识，我们就需要聚焦在消除那些我们能看到的必要流程中存在的浪费。

"消除浪费”的真实目的

在日语中，有好几个单词都可以译为“消除”或“去除”。大野耐一选择了一个特殊的单词来描述消除浪费实际需要做什么。这个词就是“haijyo”，它是一个寓意丰富的单词。它的含义不仅是指消除，而且还包括移除根因。它不仅表示消除表面上的浪费，还涉及通过提出深层问题来识别及消灭浪费的根因，以保证浪费不会再出现。这就是短视的改进活动与真正的TPS方法之间的区别。仅仅解决这里那里的问题是不够的。你还必须致力于消灭你工作场所和生活中的全部浪费。在这里，大野耐一再次通过细致入微、定位精确的特殊拼写，说明了成功的秘诀。我们必须重温这些精益的基础理论，重新审视大野耐一原著中的精准用词，来寻找那些被遗漏的答案。

结果在哪里？阻力从何而来？

节约人力 vs 灵活员工

很多组织会抱怨：他们实施精益后，并没有体验到他们所期望得到的“节约”和“效率”。但是他们用来形容精益的语言就已经表明：他们从最开始就设置了错误的预期目标。他们需要更加关注“灵活性”和“活力”，而不是“节约”和“效率”。使用“精益”这个词语来描述的丰田所开发的技术，只有当人们试图在全球推广时，才会开始实践。这正是如此执着于“节约”的根源。使用“节约人力”这样的措辞对于人们如何应对精益是有很大的负面作用的。人们会把“节约人力”理解为裁员。人们担心会被批评，而不是期望从工作中获得自我提升。大野耐一离开丰田后，与Hitoshi Yamada发明了另一个术语，从而以一种更好的方式来描述精益生产力。在传统的TPS中，节拍时间通常是固定的，而且他们专注于降低所需的人力来提升效率；与之不同的是，大野耐一更聚焦于提供劳动力的灵活性和责任感，从而更好地将周期时间与客户需求相匹配，特别是在高混合/低产量的生产线上。大野耐一和Yamada所使用的词语是 “katsu-jin”，翻译过来就是“灵活的人”。这里，“katsu”一词不是节约的意思，而表示“活力”。这很明显是为了表明人不是债务；他们是资产，必须发挥他们的全部潜能。“katsu”这个词对精益转型的终极目标给出了承诺，强调了在正确背景下对人尊重的重要性。

从源头重新审视精益的重要性

这些只是大野耐一的思想没有引起足够重视的一部分样例。重新审视大野耐一的原文以及从TPS进一步演进发展中所学到的内容，就能将大野耐一的智慧应用到你自己的组织中。和我一同合作过的许多组织，通过重新审视每个精益方法和思想，都能取到很大的成功。

在本文中，我根据自身的教练经验，以及Sensei Hitoshi Yamada的培训内容，对每个主题进行了重新解读，以便用最纯粹的形式来学习大野耐一的方法。每个概念都是Kaizen文化的组成部分之一，而且每个概念都有很多更深层次的含义。我们应该经常透过简单的定义及翻译看的更远，而且我们永远不要把我们目前的假设当作理所应当的。我们必须不断寻求自己的知识，以便为我们自己的生活和我们周围人的生活找到改进点。

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