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 精益供应链

精益供应链在多数外企早已被所有人耳熟能详，可在很多民企和国企，什么是供应链，什么又是精益供应链都显得很陌生。

这也不奇怪，供应链管理这个学科的兴起本来就晚，加之中国在过去40多年的工业发展过程中典型模式是“以产定销”，企业就算是没有科学合理的供应链管理，在中国经济高速发展的这股大流中，大部分企业依然有很好的盈利，很好的生存和发展。

然而，随着工业产能的不断扩充，随着互联网技术的发展，随着社会供需信息的越来越透明之下伴随着客户的要求越来越个性化，企业在活下去和发展上，都遇到了明显的瓶颈。记得2018年末流行的一句话是：2018年是过去10年生意最难做的一年，但可能是未来10年生意最好做的一年。

在笔者做咨询的过程中， 很多企业的员工不免会问：什么是供应链？什么是精益供应链管理？怎么进行精益供应链管理升级？

从总体上看，问出这样问题的企业情况基本如下：

1. 企业没有明显的供应链管理，将供应商管理当做供应链管理；

2. 在实行精益生产活动中， 因精益生产需要做了局部供应链职能调整并发挥了效果，但很快又恢复原状；

3. 过去推行供应链管理，但因为其它基础管理或是理念还没跟上，失败了；

4. 因外部竞争的激励， 需要对供应链管理进行重新转型和升级。

属于上述第一种情况的企业，大部分情况是企业目前生存没有受到大的挑战，尽管企业内部还没有完成基础管理的升级，但因为竞争赛道选择比较好，还能在一定程度上维持。

第二和第三种情况，基本属于供应链转型失败。第四种情况，属于顺应外部变化，企业在选择自己转型的途径和方向。

第一类企业，如果企业经营者没有强烈的变革愿意和理念 ，那只能等待时间机缘。第二类企业，精益供应链转型失败了，原因也不外乎如下：

1. 没有精益供应链管理的整体理念，将供应链管理当做供应商管理来进行；

2. 将精益供应链管理的转型当临时的改善，误以为成立了供应链组织，就算完成精益供应链转型；

3. 在有限范围内做一些业务改善，比如ERP重新设置，优化接单到出货的流程， 消减库存，编制更加严厉的供应商评审制度和管理制度等。

这些局部范围内的业务提升可能会改善了一部分业务绩效水平，但无法对公司财务报表及客户体验做出明显的改善，最终没让公司从这样的改善里获利， 反而让很多公司误以为精益供应链也不过如此。

第三类企业，往往是企业自己不能顺利完成精益供应链转型或是转型速度慢，不彻底，需要选择部分外部的专业顾问指导一起来实际企业的转型升级。

精益供应链是在供应链基础上发展起来的，用精益的思想来更好的优化供应链思维的一个大而广的管理系统。

它的主要职责是面对千变万化的外部环境而使企业能做出相对应的策略调整， 目的是在利用有限的经营资源前提下，实现企业的生存和发展。

所以， 在推行企业供应链(或供应链职能) 向精益供应链转型的时候，公司供应链从业人员对公司的业务模式如何进行是否理解？对应该选择怎样的商务模式赋能公司的业务模式？为了实现该业务模式下的商务模式， 应该如何构建供应链的组织， 如何组织开展业务流程等管理要素是否清楚?  如果不清楚，也无法理解企业的竞争源泉，那么可以很肯定的说， 企业是无法构建一个有竞争力的精益供应链机制的。

未完待续……

唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。

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